Stort utvalg av pensumbøker Norges raskeste nettbokhandel! God ledelse i staten. Ledelse på ulike ledernivåer. Hvem gjør hva i endringsprosesser? Hvordan lede i endring. De «myke sidene» ved ledelse har etter min mening vært undervurdert i store deler av ledelseslitteraturen. Som en følge av dette har de også vært undervurdert på de ulike undervisningssteder som driver opplæring i ledelsesfaget.

Jeg vil påstå at en konsekvens av dette er at altfor få ledere er oppmerksomme på de muligheter som motiverte medarbeidere representerer for bedriften. Få av lederne som her ble intervjuet, kunne vise til konkrete tiltak som styrket den enkeltes arbeidsmotivasjon og innsats. På bakgrunn av dette skriver Tom Colbjørnsen (ansvarlig for AFFs Lederundersøkelse) at relasjoner mellom en leder og vedkommendes egne medarbeidere påvirker følelser og stemninger. See full list on magma.

Spurkeland definerer relasjonskompetanse slik: ferdigheter, evner, kunnskaper og holdninger som etablerer, utvikler, vedlikeholder og reparerer relasjoner mellom mennesker. Spurkeland har utviklet et verktøy som måler dimensjoner av det han kaller relasjonskompetanse. Alle enkeltdimensjoner i verktøyet inneholder en nærhetsfaktor som forteller noe om lederens evne til å oppnå kontakt og skape personlige relasjoner i retning av sympati og vennskap.

Spurkeland hevder at relasjonskompetanse er en grunnleggende komponent i vellykket ledelse. Han begrunner dette med at ledere i en demokratisk kultur må skaffe seg respekt og autoritet i situasjon og relasjon, og ikke gjennom posisjon. All annen påvirkning kan forklares ut fra posisjon og maktbaser.

Tillit er bærebjelken i alle gode relasjoner. Den gir grunnlag for forutsigbarhet og for en grunnleggende tro på at motparten har gode hensikter med sine handlinger. Ifølge Spurkeland kan tillit ikke være annet enn et enkelt menneskes opplevelse, og det er derfor ikke alltid.

Aksept og tillit er gjensidig avhengig av hverandre i etablering av gode relasjoner. For at man skal føle seg trygg på at man er akseptert, må man oppleve en gjensidig tillit til at relasjonen har et solid fundament. Mennesker har et grunnleggende behov for aksept og anerkjennelse for den man er, og det man står for. Derfor har vi også et sterkt behov for å få tilbakemeldinger fra våre omgivelser som bekrefter nettopp dette.

Han avdekker en viktig effekt som lenge har vært kjent hos lærere og atferdsforskere, og som også er gjeldende for ledelse: Dine forventninger til en medarbeider former hans eller hennes atferd. Dersom en leder har store forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at vedkommende jobber hardt for å imøtekomme disse. Og dersom en leder har lave forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at den ansatte etter hvert vil respondere med svakere prestasjon.

Han påpeker at dette er årsakssammenhenger som er godt dokumenterte i hans ulike casestudier i store industribedrifter. Disse studiene avdekker 1. Vi finner altså at flere og flere forskere kan vise til tydelige funn som underbygger viktigheten av at ledere behersker gode relasjoner til sine medarbeidere.

Resultatet av disse funnene har derved medført en utvidelse av ledelsesbegrepet sammenlignet med tradisjonelle ledelsesteorier. En av disse utvidede teoriene er utviklet av Tom Colbjørnsen. Denne bygger på forventningene som ledere opplever at medarbeidere har til deres lederrolle.

Nedenfor følger en skisse av modellen: Figur De røde pilene indikerer områder hvor ledere har stor mulighet for å påvirke. De svarte pilene indikerer områder hvor leder har mindre mulighet for å påvirke. Colbjørnsen forklarer modellen slik: En og samme leder møter forventninger fra sine medarbeidere om å håndtere både administrasjon, kulturbygging og relasjon. Det er krevende rent mellommenneskelig å være relasjonsorientert.

Man skal ha mot til å møte mange sterke personligheter, og man trenger mental styrke for å gå inn i dialog og samarbeid. Jeg vil anta at noe av årsaken til at mange ledere unngår nære relasjoner med sine medarbeidere, skyldes den emosjonelle og personlige eksponering som slike relasjoner innebærer.

Blant annet ved at leder aktivt må innhente tilbakemeldinger på hvordan man oppfattes både som leder og som menneske. Skal ledere lykkes med å utvikle gode relasjoner, må de ha ønske om, og evne til, å vise genuin interesse for andres tanker, ideer, følelser og motiver. Det innebærer altså at ledere må utvikle tilstrekkelig selvinnsikt og menneskekunnskap til å forstå både egne og andres.

Skal man lykkes i arbeid med barn og kollegaer er det svært viktig å jobbe med alles relasjonskompetanse. De gjør stor suksess og ble nylig kåret til Norges beste i «Great place to work» konkurransen. En modell for relasjonskompetanse La oss undersøke nærmere hva denne kompetansen inneholder og hvilke dimensjoner som går an å trene og bevisstgjøre. Leder assosieres til begrepet relasjon som en form for naturlig og frivillig gjensidig samspill.

Sjef assosieres til begrepet posisjon som en makt- og styringsorientert herskerstil. Det er kun i en likeverdig og positiv relasjon at naturlig autoritet vil kunne oppstå. Lederstilen er bygget på norsk tradisjon og kultur, men henter mye forskningsstøtte fra amerikansk side. Bevisstheten om avhengighet.

Resultater oppnås ved at leder og medarbeidere kan samhandle. Begrepet relasjonelt mot – og det motsatte, relasjonell feighet – beskriver mellommenneskelig styrke og svakhet.

Med relasjonskompetanse menes en rekke dimensjoner sammensatt av et sett ferdigheter, viktige holdninger, kunnskaper og evner som alle bidrar til realisering av målet, å mestre relasjonsledelse. Samlet sett ivaretar de dimensjonene menneskeorientering, kommunikasjonsferdigheter, lederholdninger, emosjonell kompetanse, coachende lederstil, konflikthåndtering og utvikling av medarbeidere.

Einar Thorsruds konklusjoner peker på det norske demokratiets realisering av et menneskeverdig arbeidsliv. Lederskapet skal se til at medarbeidere opplever en helsefremmende jobbhverdag. Folk yter mer under en menneskeorientert ledelse.

Resultatorienteringen i relasjonsledelse tar utgangspunkt i flere forskningsbaserte tilnærminger. Den amerikanske psykiateren Carl Rogers hevder med styrke at relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er.

Negativ relasjonskvalitet mellom leder og medarbeider kan derimot ha motsatt effekt og være helsefarlig. Samtidig må vi se på relasjonskvaliteten medarbeidere imellom. Noen kollegarelasjoner kan være helsefarlige og føre til sykefravær. Derfor må relasjonsledelse alltid ha fokus på den totale relasjonskvaliteten i et arbeidsmiljø.

Gjennom gode relasjonelle ferdigheter bygger mennesker et helsefremmende arbeidsplasser og unngår å skade hverandre. Rstår for relasjon og respekt. Astår for anerkjennelse og ansvar. Ustår for utvikling.

Sstår for smil og samhandling. Tilbakemeldinger fra deltakere tyder på at konseptet har positiv virkning på nærvær og trivsel.

RAUS-testen omfatter fire kjerneutsagn: 1. Jeg føler meg velkommen på jobb hver dag (= relasjonskvaliteter på jobben). Jeg kjenner meg verdsatt på jobben (= anerkjennelse og ansvar). Jeg utvikler meg ved å være på jobb (= blir mer kompetent). Jeg blir glad av å være på jobb (= energi, jobbglede og humor).

For å kunne jobbe aktivt med relasjonene til barna vi er sammen med i hverdagen, så må vi vite hva en god relasjon egentlig er. En god relasjon kan ses på som en ballpasning, der man sender ballen frem og tilbake til hverandre – et samspill. Når barnet spiller tilbake til deg får du respons og relasjonen er i bevegelse.

Hva er en relasjon? Når du skal jobbe med kunder, er det viktig å være god på relasjonsbygging. Tema for boken er relasjonskompetanse – hva dette er, betydningen av denne kompetansen i menneskeorientert virksomhet og hvordan dette kompetanseområdet kan utvikles til beste for brukernes helse, utvikling og resultater på tvers av ulike virksomheter.

Om tillit og emosjonell modenhet. Kreativitet og lek. Dette kalles relasjonskompetanse. Alle disse tingene er med på å påvirke personen til daglig. Konflikthåndtering. Som navnet tilsier er grunnideen å bygge en god organisasjon gjennom sterke og gode relasjoner. En leder kan ikke lede andre, uten å kjenne dem. Leder er til stede der de ansatte jobber og gir dem tilbakemelding på jobben som de gjør. Hele arbeidsmiljøet er preget av en «vi-følelse», de jobber i team.

Det må være en god følelse når en leder ser at medarbeiderne kommer motiverte og engasjerte på jobb hver dag. Det er utvilsomt noe å hente på å lære seg mer om “ relasjonskompetanse ” og “relasjonsledelse”. Det avhenger av personkjemi, og jeg tror derfor vi kommer langt med god norsk respektfull folkeskikk og en genuin interesse for å oppnå de overordnede prosjekt målene, -sammen. Forskerne kaller det relasjonskompetanse, og den kan trenes opp.

Har du god relasjonskompetanse, har du antageligvis få konflikter i hverdagen din. En god relasjonskompetanse hos en lærer fører til at elevene opplever å bli sett, hørt og respektert som selvstendige mennesker. Hvilke erfaringer har arbeidsgiverne med inkluderingsarbeid?

Relasjonskompetanse. Og hva trenger virksomhetene av bistand for å lykkes med dette arbeidet? En ny rapport forsøker å gi svar. Fri frakt fra kr 24- Norges raskeste nettbokhandel!